1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Преимущества и недостатки метода

Преимущества и недостатки метода

Преимущества.

1. Статичный анализ поможет аналитику создать реактивную стратегию позиционирования, которая сопоставляет преимущества и недостатки с текущей структурой отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления конкурентов сил и соответствующей силы этих воздействий. Модель пяти факторов предлагает аналитику исходные данные, необходимые для создания такой стратегии, которая изолирует компанию от конкурентных сил, предоставит сильную позицию, с которой можно «играть в игру» под названием «конкуренция», и поможет получить конкурентное преимущество.

2. Динамичный анализ. Позволяет аналитику создать активную стратегию, направленную на то, чтобы повлиять на конкурентные правила отрасли на благо компании. Развитие отрасли — важный компонент модели, позволяющий аналитику выявить стратегические окна возможностей капитализации изменений по какой-либо из пяти сил отраслевой структуры. Теория отраслевой эволюции, разработанная Д. Шумпетером, базируется на концепции творческого крушения — капиталистические экономические системы находятся в постоянном изменении, вносимом технологическим и концептуальными инновациями. Главное в анализе эволюции отрасли — это ясное представление о том, что пять факторов взаимозависимы — изменение одного фактора окажет влияние на другие, отражаясь в эластичной отраслевой структуре и границах. Задача аналитика эволюции:

• спрогнозировать изменения каждого из пяти конкурентных факторов;

• обнаружить, каким образом эти изменения будут воздействовать на другие силы. Выяснить, как кульминация этих взаимозависимых изменений будет воздействовать на будущую прибыльность данной отрасли;

• обнаружить прогнозированную стабильность положения фирмы в будущем сценарии, применяющим текущую стратегию;

• понять, как изменить стратегию для использования структуры данной изменяющейся отрасли либо реагируя на действия конкурента, либо активно ища возможности обеспечить безопасность конкурентного преимущества посредством стратегического изменения.[8, 16]

3. Использование модели пяти факторов существенно усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии, и ее практическом применении.

4. Модель пяти факторов создает прочную основу для анализа сценария. Изучение пяти факторов способствует долгосрочному планированию, придавая особое значение концепции взаимной зависимости факторов с течением времени, и оценке того, что бизнес-стратегия может и должна реактивно защищать от этих факторов и в то же время активно управлять ими для улучшения конкурентной позиции.

Преимущества модели Портера
Статичный анализ
Рис.2.23. Сильные стороны и преимущества
Динамичный анализ
Важное дополнение к окружающей среде
Предпосылки теории официального сценария

Недостатки. Главный недостаток модели пяти факторов, — предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Критики модели пяти факторов заявляют, что, уделяя особое внимание краткосрочным рыночным позициям, недооценивают основной опыт фирмы, который может послужить в качестве ее конкурентного преимущества в долгосрочном периоде. Кроме того эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не учитываются синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня.

Второй недостаток — понимание важности социополитических факторов. Модель лишь косвенно охватывает влияние этих факторов в условиях каждой конкретной из пяти сил. Однако усиливающееся значение социополитической стратегии наделяет государство и другие социальные факторы правами якобы отдельной шестой силы. Без учета этого обстоятельства аналитик рискует просмотреть влияние социополитических факторов, которые лежат вне области действия этих пяти сил, но, тем не менее, оказывают прямое воздействие на конкурентные показатели отрасли. Вопрос о том, что происходит сначала — организационный или отраслевой успех — остается проблематичным.

Третье важное ограничение модели связано со структурными проблемами, выявляющими, что делает некоторые отрасли и некоторые позиции в этих отраслях привлекательными.

К другим недостаткам относятся то, что модель неправильно ориентирует менеджеров обращать внимание на характеристики отраслевого уровня, стимулируя их размещать ресурсы под влиянием отраслевой структуры, даже в том случае, если их фирма может и необязательно выгадать от изменений, таким образом позволяя конкурентам получить выгоду от ресурсов других фирм. Такой курс может быть оправдан только в случае, если организационная структура является доминирующим признаком уровня исполнения фирмы.

Применение метода.Процесс включает два основных этапа и несколько подэтапов (рис.2.24).

Потенциальные, вступающие на рынок фирмы
Поставщики
Покупатели
Субституты
Конкурентные отрасли
Покупатели
Рис.2.24. Процесс применения метода

Этап 1 состоит в сборе информации для выявления характеристики каждого фактора и для изучения и оценки их влияния на отрасль. Анализ пяти факторов начинается с определения основных источников конкурентного воздействия: соперничество среди конкурентов, товары-заменители, возможность потенциального входа других фирм, рыночная власть поставщиков и покупателей. Затем определяется относительная устойчивость каждого фактора посредством приписывания ценности каждому фактору, отражающей проявляет ли он себя сильным, умеренным или слабым. Один способ проведения этого ранжирования состоит в использовании пятибалльной шкалы. Важные аналитические данные, исходные для этого процесса, — логическое объяснение того, каким образом действует каждая конкурентная сила, и какова ее роль в общей конкурентной картине.

Этап 2 включает коллективный обзор и оценку пяти сил в свете конкурентоспособности анализируемой организации. Цель состоит в определении способности фирмы успешно конкурировать в данной отрасли в условиях коллективного воздействия пяти сил. Сравнение соотношения стабильности ресурсов фирмы и ее размера с пятью силами прольет свет на стратегические возможности и угрозы.

Этап 3 фокусируется на активной стратегии посредством повтора первых двух этапов в свете эволюции отрасли. В целях усовершенствования данного процесса анализируют долгосрочные отраслевые тенденции для определения того, является ли устойчивой доходность данной отрасли и выявления их влияния на конкурентную позицию фирмы. Эти тенденции включают правительственные законодательства и регулирующие акты, социальные и покупательские тенденции, интернациональные тенденции, экономические и технологические тенденции.

Этап 4 объединяет анализ окружающей среды с более широким контекстом корпоративной стратегии, включая три типа стратегического анализа: реактивная стратегия против вероятных действий конкурента; активная стратегия для манипулирования изменяющимися силами уже в действии; и активная стратегия для явного воздействия на один или все пяти сил. Структура отрасли фундаментально влияет на стратегический выбор. Каждая конкурентная сила должна постоянно подвергаться проверке на стабильное конкурентное преимущество. Не все отрасли промышленности схожи. Следовательно, для компаний с портфелем продуктов по многочисленным отраслям эта модель должна повторяться для каждой отдельной отрасли.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9558 — | 7357 — или читать все.

Преимущества и недостатки метода

В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений.

Формирование структуры модели принятия решения в методе анализа иерархий достаточно трудоемкий процесс. Однако в итоге удается получить детальное представление о том, как именно взаимодействуют факторы, влияющие на приоритеты альтернативных решений, и сами решения. Как именно формируются рейтинги возможных решений и рейтинги, отражающие важность факторов. Процедуры расчетов рейтингов в методе анализа иерархий достаточно просты (он не похож на «черный ящик»), что выгодно отличает данный метод от других методов принятия решений.

Сбор данных для поддержки принятия решения осуществляется главным образом с помощью процедуры парных сравнений. Результаты парных сравнений могут быть противоречивыми (Метод предоставляет большие возможности для выявления противоречий в данных.) При этом возникает необходимость пересмотра данных для минимизации противоречий. Процедура парных сравнений и процесс пересмотра результатов сравнений для минимизации противоречий часто являются трудоемкими. Однако в итоге лицо, принимающее решение, приобретает уверенность, что использующиеся данные являются вполне осмысленными.

Читать еще:  Описторхоз у животных

В рамках метода анализа иерархий нет средств для проверки достоверности данных. Это важный недостаток, ограничивающий отчасти возможности применения метода. Однако метод применяется главным образом в тех случаях, когда в принципе не может быть объективных данных, а ведущими мотивами для принятия решения являются предпочтения людей. При этом процедура парных сравнений для сбора данных практически не имеет достойных альтернатив. Если сбор данных проведен с помощью опытных экспертов и в данных нет существенных противоречий, то качество таких данных признается удовлетворительным.

Схема применения метода совершенно не зависит от сферы деятельности, в которой принимается решение. Поэтому метод является универсальным, его применение позволяет организовать систему поддержки принятия решений.

Работа по подготовке принятия решений часто является слишком трудоемкой для одного человека. Модель, составленная с помощью метода анализа иерархий, всегда имеет кластерную структуру. Применение метода позволяет разбить большую задачу, на ряд малых самостоятельных задач. Благодаря этому для подготовки принятия решения можно привлечь экспертов, работающих независимо друг от друга над локальными задачами. Эксперты могут не знать ничего о характере принимаемого решения, что отчасти способствует сохранению. В частности, благодаря этому удается сохранить в тайне информацию о подготовке решения.

Метод дает только способ рейтингования альтернатив, но не имеет внутренних средств для интерпретации рейтингов, т.е. считается, что человек, принимающий решение, зная рейтинг возможных решений, должен в зависимости от ситуации сам сделать вывод.) Это следует признать недостатком метода.

Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические расчеты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач.

Метод отражает естественный ход человеческого мышления и дает более общий подход, чем метод логических цепей. Он дает не только дает способ выявления наиболее предпочтительного решения, но и позволяет количественно выразить степень предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений лица, принимающего решение. Кроме того, оценка меры противоречивости использованных данных позволяет установить степень доверия к полученному результату.

Преимущества и недостатки метода

1. Описание метода парных сравнений.

2. Достоинства и недостатки метода парных сравнений.

1. Описание метода парных сравнений

Метод парного сравнения — один из инструментов оценки и выбора решений, широко используется в экспертных оценках при необходимости расставлять приоритеты в процессе какой-либо деятельности или ранжирования различных объектов.

Идея метода состоит в том, что попарно сравниваются каждые два объекта и определяется первенство одного из них, отсюда название — «попарное (или парное) сравнение». Считается, что при решении проблемы гораздо легче сделать качественное сравнение двух объектов, опираясь на мнение экспертов, чем установить количественные критерии. Строго говоря, метод ПС — это метод получения исходных данных, метод своеобразного опроса респондентов. На базе полученных данных можно решать разные задачи, совсем необязательно включающие в себя построение оценочной шкалы. Предположим, что нас интересует, как респонденты изучаемой совокупности оценивают какие-либо объекты — профессии, политических лидеров, радиопередачи, какие-то виды товаров и т.д. Обозначим эти объекты через а1, а2, . аn (n — количество оцениваемых объектов).

Таблица 1. Пример использования метода ПС

Рассматриваемый метод позволяет получить ответ на этот вопрос в довольно своеобразном виде. Каждому респонденту предлагаются всевозможные пары, составленные из рассматриваемых объектов. Он должен относительно каждой пары сказать, какой объект из этой пары ему нравится больше. Скажем, в случае рассмотрения в качестве наших объектов некоторых профессий — к примеру, токаря, пекаря, лекаря и т.д. — мы спрашиваем у каждого респондента, какая профессия ему больше нравится: токарь или пекарь (фиксируем ответ), токарь или лекарь (фиксируем ответ), пекарь или лекарь (фиксируем ответ) и т.д. для всех возможных пар рассматриваемых объектов.

2. Достоинства и недостатки метода парных сравнений

Основные преимущества метода заключаются в следующем:

— допускается измерение неравномерно изменяющейся важности показателей, столь необходимое для решения большинства практических экономических задач;

-эксперт в процессе анализа сосредоточивает внимание не на всех показателях сразу, а только на двух, сравниваемых в каждый данный момент, что облегчает работу, а следовательно, способствует повышению ее качества;

-можно получить большое число сравнений каждого показателя с другими, благодаря чему повышается точность оценки и открывается возможность изучать качество большего числа сторон объекта исследования, нежели при использовании других методов;

-можно получить не только среднюю оценку показателя, данную каждым экспертом, но и дисперсию этой оценки, что дает возможность провести в дальнейшем более глубокий экономико-математический анализ

Метод парного сравнения — наиболее простой из существующих классификационных тестов, поскольку он предусматривает сопоставление только двух образцов продукта

Преимущество метода парных сравнений перед ранжированием заключается в том, что легче вынести суждение, поскольку супервизору одновременно нужно сравнивать только двух человек. Второе преимущество в том, что он предоставляет возможность поставить на один уровень людей, обладающих одинаковыми способностями.

Метод парных сравнений позволяет провести строгий, статистически обоснованный анализ согласованности мнений экспертов, выявить, случайны или нет полученные оценки. Несомненно, процедура метода парных сравнений сложнее метода простой ранжировки, но проще метода последовательных сравнений.

Данный метод очень прост и он позволяет исследовать большее количество объектов (по сравнению, например, с методом рангов) и с большей точностью.

Основные недостатки метода заключаются в следующем:

— в необходимости выполнять огромное количество парных сравнений, если приходится оценивать большие группы. Супервизор, у которого в подчинении находится 60 сотрудников, должен будет выполнить 1770 сравнений! Если же сравнение будет проводиться по пяти отдельным параметрам, то количество парных сравнений возрастет в пять раз. Обычно методом парных сравнений пользуются в двух случаях: либо при проведении оценки небольших групп, либо при проведении оценки только по одному параметру — по общей эффективности производственной деятельности

Один недостаток парных сравнений как экспериментального метода состоит в том, что сравнение п стимулов требует получения (п — 1) х (n / 2) суждений. Напр., для 10 стимулов требуется получить 45 суждений, а если бы мы захотели шкалировать набор из 50 стимулов, нам потребовалось бы 1225 суждений.

Основной минус метода парных сравнений — нет готовых программных разработок.

Чтобы воспользоваться этим методом, придется поручить компетентным работникам компании разработать специальную программу или заказывать ее у стороннего разработчика. Кроме того, пока не существует апробированных бизнес-решений в области деловой оценки, основанных исключительно на парных сравнениях, это скорее математический полуфабрикат, который служит для создания инструментов шкалирования. К тому же сама тестовая процедура выглядит довольно монотонной, что влияет на объективность исследовательских выводов. Да и качество результатов напрямую зависит от количества оценок и оцениваемых показателей, а также правильного отбора пар и их однозначного толкования.

Как правило, считается, что метод парных сравнений лучше, чем прямое ранжирование. Такая точка зрения не совсем верна, и вот почему.

Выбор метода всегда обусловлен исследовательской ситуацией, целями исследования. Естественно, если можно однозначно сформулировать основание ранжирования, то метод парных сравнений дает отличный результат и надо выбирать этот метод. Но бывают ситуации, когда невозможно и не очень нужно однозначно понимаемое основание ранжирования.

Недостатком метода является рост трудоемкости процедуры при увеличении числа объектов: уже при 12-15 объектах процедура становится трудоемкой. Кроме того, разные пары объектов иногда сопоставляются респондентами по разным критериям, что приводит к нетранзитивности предпочтений. Метод широко используется в экспертных оценках.

Вопросы для самоконтроля

Читать еще:  Какой гепатит передается половым путем

Дайте определение методу попарных сравнений.

В чем состоит идея метода?

Опишите процесс сравнения?

Назовите достоинства метода парных сравнений.

Назовите недостатки метода парных сравнений.

2.1 Практические преимущества и недостатки различных методов измерения качества услуг

При подробном рассмотрении модели SERVQUAL можно сделать вывод о том, что ее использование наиболее точно подходит для повышения инновационной активности предприятий сферы обслуживания. При проведении анализа качества обслуживания это обусловлено получением возможностей:

_ приобрести целостное представление о существующих ожиданиях клиентов относительно взаимодействия с сервисными служащими;

_ выделить приоритетные для клиента параметры оценки работы сервисной службы;

_ оценить фактический уровень восприятия клиентами работы сервисной службы и обнаружить «дефицит» удовлетворенности клиентов;

_ идентифицировать «разрывы» в деятельности клиентской службы, обуславливающие выявленные недостатки;

_ определить направления повышения эффективности деятельности сервисных служащих с учетом ожиданий и предпочтений клиентов.

Выявление этих возможностей позволяет разрабатывать обоснованную инновационную политику предприятия, работающего в сфере услуг, которая может основываться как на поиске идеи и разработке «услуг-новинок», так и на совершенствовании методов оказания уже освоенных видов услуг. Практическую реализацию и эффективность использования методики SERVQUAL можно представить на примере фирмы, занимающейся предоставлением комплекса услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.

Заполнение необходимой анкеты должно осуществляться клиентами предприятия в удобное для них время пребывания на станции технического обслуживания автомобилей. Идеальным моментом может быть время, в течение которого оформляются документы на выдачу автомобиля из ремонта, так как в этот период потребитель имеет возможность оценить качество его обслуживания. Следующим шагом при проведении исследования качества обслуживания потребителей является выяснение степени удовлетворенности внутреннего потребителя, в качестве которого выступают сервисные служащие предприятия, имеющие непосредственный контакт с клиентами. Именно от их удовлетворенности условиями и характером работы зависит вежливость, сочувственность и отзывчивость на проблемы и просьбы потребителей. С этой целью целесообразно провести анкетирование сервисных служащих, которые должны достаточно полно отражать отношение сотрудников предприятия к своему положению и условиям работы, в том числе и к условиям, обеспечивающим выполнение ожиданий потребителей. Заключительным этапом исследования должно стать интервьюирование руководителей высшего и среднего уровней управления организации с целью выявления их осведомленности относительно ожидаемых и реально получаемых параметров обслуживания. Такой опрос целесообразно произвести по вопросам анкеты для клиентов для более высокой сопоставимости получаемых результатов.

Практика показывает, что на успешно действующих предприятиях ожидаемые оценки качества обслуживания потребителей респондентами-руководителями являются более высокими, то есть более жесткими.12 Фадеева Н.В. Методология оценки качества услуг. Вестник ТГТУ. 2012. А фактическое состояние оценивается руководителями на более низкие баллы, чем со стороны респондентов-потребителей. Это говорит о том, что менеджмент предприятия вполне осознает правильность предъявляемых требований потребителей к качеству обслуживания, понимает, что ситуация далека от идеальной и требует кардинального изменения с целью совершенствования деятельности предприятия.

Так же существуют различные другие способы определения качества услуги, основанные на основных методах и способах, но не являющиеся официальными. Как правило, они являются узкоспециализированными. Например, анкета может заполняться не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатам регулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Клиент, как правило, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки (например, такие, как: социальный статус, уровень дохода, профессия). При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. В отличие от клиента менеджер по качеству имеет «руководство к действию» в виде подробного описания оцениваемых показателей и методики их оценки. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг. Вместе с тем, мы не отказываемся от проведения анкетирования клиентов, рассматривая его в качестве возможной составной части описываемой методики и как дополнительный источник информации.

Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них показателей. Например, не всегда есть необходимость уделять повышенное внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно, как правило, при обслуживании элитных клиентов или в специфических областях обслуживания, таких как ресторанный бизнес). Информационное обеспечение клиентов не является приоритетным (не требует тщательной, регулярной проработки) в сфере бытового обслуживания, поскольку основная информация вытекает здесь из названия предприятия («Химчистка», «Прачечная», «Ремонт обуви» и т.д.).

Поэтому при создании методики оценки качественных параметров необходима конкретизация сферы ее применения — в отличие от количественных параметров, где такой конкретизации не требуется в связи с достаточной обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаря единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслей сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки.

Далее рассмотрим метод тайного покупателя на примере проверки то:

Под видом обычных покупателей в компанию или ее торговый зал обращаются несколько человек, специально обученных и подготовленных «таинственных покупателей». Каждый «таинственный покупатель» соответствует характеристикам среднестатистического покупателя и ведет себя обычным для этого покупателя образом, вступает в диалог с одним или несколькими работниками торгового зала, совершает покупку или уходит, якобы не приняв пока окончательное решение о покупке. Перед «тайными покупателями» ставятся следующие задачи: оценить качество обслуживание клиентов, определить степень соответствия корпоративным стандартам, поведение персонала по сравнение с конкурентами и так далее. Они определяют это по следующим аспектам: встреча клиента, работа других сотрудников, имеющих контакт с клиентами, знание сотрудниками своего товара, честность сотрудников и их способность выхода из стрессовых ситуаций, общение сотрудников между собой в присутствии клиента и др. На основании всех полученных данных Таинственный покупатель» по индивидуально разработанной для данного заказчика схеме, заполняет отчет о визите. Отчет создается и в виде текстового описания визита, с постановкой оценок в виде баллов, выставленных по определенной системе. Лист, который заполняет «Таинственный покупатель» в качестве образца прилагается в конце раздела данной статьи. Далее куратор проекта анализирует результаты всех визитов «таинственных покупателей» и создает обобщенный отчет о результатах проверки качества обслуживания клиентов. Отчет содержит балльные оценки работы сотрудников компании-заказчика, графики сравнения качества обслуживания в разных торговых точках или офисах продаж компании, динамику качества обслуживания (если это длительное мониторинг). Отчет может содержать и конкретные рекомендации по повышению качества обслуживания клиентов, если такую задачу поставили при заключении договора.

На основании выше изложенного можно провести анализ эффективности описанных методов для различных организаций. Метод проведения анкетирования по типу SERVQUAL могут позволить организации разных уровней и направленностей, так как он не требует специальной подготовки, больших ресурсных затрат на проведение и обработку. Организации малых и средних размеров вполне могут получить при проведении данного исследования всю интересующую их информацию. Но, учитывая субъективной фактор респондентов, в данном методе возможен высокий процент изложения ложной информации. Так же люди не с особым энтузиазмом готовы тратить свое время на заполнение анкет, соответственно малый процент клиентов будет участвовать в опросе. Метод же тайного покупателя является затратным: подготовленные и высококвалифицированные кадры, играющие роль покупателей, значительный промежуток обработки результатов исследования. Соответственно такой метод могут позволить себе солидные организации, либо компании, имеющие очень серьезных конкурентов. Но данное исследование обеспечит максимально достоверную и полную информацию о качестве услуг.

Читать еще:  Обнаружены миелоциты в крови что это значит нормы и причины повышения

Преимущества и недостатки метода

В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2002- с- 34.

Формирование структуры модели принятия решения в методе анализа иерархий достаточно трудоемкий процесс. Однако в итоге удается получить детальное представление о том, как именно взаимодействуют факторы, влияющие на приоритеты альтернативных решений, и сами решения. Как именно формируются рейтинги возможных решений и рейтинги, отражающие важность факторов. Процедуры расчетов рейтингов в методе анализа иерархий достаточно просты (он не похож на «черный ящик»), что выгодно отличает данный метод от других методов принятия решений.

Сбор данных для поддержки принятия решения осуществляется главным образом с помощью процедуры парных сравнений. Результаты парных сравнений могут быть противоречивыми. (Метод предоставляет большие возможности для выявления противоречий в данных.) При этом возникает необходимость пересмотра данных для минимизации противоречий. Процедура парных сравнений и процесс пересмотра результатов сравнений для минимизации противоречий часто являются трудоемкими. Однако в итоге лицо, принимающее решение, приобретает уверенность, что использующиеся данные являются вполне осмысленными.

В рамках метода анализа иерархий нет средств для проверки достоверности данных. Это важный недостаток, ограничивающий отчасти возможности применения метода. Однако метод применяется главным образом в тех случаях, когда в принципе не может быть объективных данных, а ведущими мотивами для принятия решения являются предпочтения людей. При этом процедура парных сравнений для сбора данных практически не имеет достойных альтернатив. Если сбор данных проведен с помощью опытных экспертов и в данных нет существенных противоречий, то качество таких данных признается удовлетворительным.

Схема применения метода совершенно не зависит от сферы деятельности, в которой принимается решение. Поэтому метод является универсальным, его применение позволяет организовать систему поддержки принятия решений.

Работа по подготовке принятия решений часто является слишком трудоемкой для одного человека. Модель, составленная с помощью метода анализа иерархий, всегда имеет кластерную структуру. Применение метода позволяет разбить большую задачу, на ряд малых самостоятельных задач. Благодаря этому для подготовки принятия решения можно привлечь экспертов, работающих независимо друг от друга над локальными задачами. Эксперты могут не знать ничего о характере принимаемого решения, что отчасти способствует сохранению. В частности, благодаря этому удается сохранить в тайне информацию о подготовке решения.

Метод дает только способ рейтингования альтернатив, но не имеет внутренних средств для интерпретации рейтингов, т.е. считается, что человек, принимающий решение, зная рейтинг возможных решений, должен в зависимости от ситуации сам сделать вывод.) Это следует признать недостатком метода.

Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические расчеты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач.

Метод отражает естественный ход человеческого мышления и дает более общий подход, чем метод логических цепей. Он дает не только дает способ выявления наиболее предпочтительного решения, но и позволяет количественно выразить степень предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений лица, принимающего решение. Кроме того, оценка меры противоречивости использованных данных позволяет установить степень доверия к полученному результату.

Недостатки метода

Достоинства метода.

1)многогранность оценки ИП (определяем NPV, риски и т.д.)

2)учет всех проявлений фактора времени

3)уход от субъективности инвестора

5)степень защищенности проектов от факторов риска (СЗ) влияет на выбор режима обратной связи, от мониторинга до жесткого контроля.

2)сложные ситуации в определении IRR, как правило, обусловлены не спецификой проекта, а частными случаями распределения денежных потоков.

3)рассматривается абстрактный проект, сведенный до момента принятия решения.

9. Модифицированная внутренняя норма рентабельности (MIRR)

Это расчетная ставка дисконтирования для конкретного ИП, при которой его NPV=0, а распределение денежных потоков приведено для самого негативного варианта/случая (самый плохой вариант – когда инвестор долго ждет отдачи).

Негативное распределение денежных потоков означает, что все инвестиции являются первоначальными и размещаются на 0 расчетном шаге, а отдача от проекта приходит на последнем расчетном шаге.

rinv- ставка реинвестирования, по которой доход в проекте капитализируется на момент его окончания

— отражает будущую стоимость ИД от проекта на момент его окончания

Принципиально данный показатель может использоваться для любого проекта, но если rinv влияет на условия реализации проекта, то показатель становится очень абстрактным.

rinv- скорость (степень) прироста денег, оставляемых в проекте до момента его окончания в расчете на 1 расчетный шаг.

Метод определения rinv.

1)rinv=r. Ожидание инвестора относительно доходности в проекте автоматически рассматривается и на ожидаемый эффект, т.е. rinv определяется исходя из состояния инвестиционной инфраструктуры.

2)rinv=IRR. Внутренняя норма рентабельности отражает максимальную доходность в данном конкретном проекте, которая автоматически переносится на все сохраняемые в проекте деньги.

3)rinv=Iд-1. rinv в данном случае должна отражать доходность, реализуемую в проекте, которая м.б. рассчитана на основе Iд с/без поправки на расчетный шаг. Очень абстрактный подход.

В связи с наложением нескольких эко процессов (капитализация, дисконтирование, распределение денежных потоков) расчет MIRR для проекта с нестандартными ден.потоками м.б. затруднен, а нахождение этой величины не всегда возможно.

Критерии эффективности: MIRR>r

10. Метод аннуитета

Аннуитет – равномерное распределение заданной общей суммы по расчетным шагам ИП.

Этапы определения повторяющейся суммы аннуитета:

1)определение денежных потоков в проекте

2)определение текущей стоимости проекта в целом, т.е. NPV или его части, т.е. инвестиции или эффекта.

СFt -итоговое сальдо

3)получен. сумму по проекту или его части пересчитываем в повторяющемся потоке. Аннуитет определяется, исходя из текущей стоимости.

, где n-количество повторений аннуитета

4)полученное упрощенное описание проекта состоит в повторении одинаковых расчетных шагов в течение всего его жизненного цикла.

А проект бесперспективен

A>0 => проект эффективен

A=0 => наши инвестиции окупаются с фактором риска, мы сохраняем покупательную способность тех денег, которые вложили в проект.

Правила использования аннуитета:

1)аннуитетные денежные потоки начинаются с первого расчетного шага и заканчиваются на последнем расчетном шаге.

2)ставка дисконтирования в течение ИП должна оставаться неизменной

3)субъективное отношение инвестора к инфраструктуре также должно оставаться неизменным.

, где PV-текущая стоимость

, где FV-будущая стоимость

Методика расчета аннуитета может быть применима к любому ИП, но на практике используется в след случаях:

1)часть результирующих ден.потоков проекта являются повторяющимися в соответствии с правилами аннуитета

2)необходимость перехода к сравнению расчетных шагов различных ИП при необходимости сопоставимости вариантов

3)перевод одного из сравниваемых ИП под описание другого варианта.

Дата добавления: 2014-01-04 ; Просмотров: 360 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector